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Un método para conocerse mejor y cooperar mejor.
Los oficios se transforman, nuestros comportamientos evolucionan y la cooperación se vuelve decisiva. 80 preguntas, unos 20 minutos, y un perfil que relaciona a la persona, el equipo y las estrategias de la organización.
Los 4 ejes
Cuatro ejes de las preferencias de comportamiento.
El cuestionario sitúa a cada persona en cuatro ejes de preferencias de comportamiento en el trabajo. Ningún lado es mejor que el otro: cada uno aporta algo distinto al equipo.
01
Relaciones interpersonales
- I · IntrovertidoE · Extravertido
Cómo regulo mi relación con los demás: en la reflexión o en el intercambio.
02
Tratamiento de la información
- T · PrácticoN · Conceptual
Lo que miro primero: lo concreto o la visión de conjunto.
03
Toma de decisiones
- A · AnalíticoF · Feeling
En qué me apoyo para decidir: la lógica o los valores.
04
Organización del trabajo
- S · EstructuradoO · Abierto
Cómo avanzo: con un plan o abierto a los imprevistos.
Cómo se construye su perfil
De 80 preguntas a sus 3 preferencias de comportamiento.
Un cálculo transparente, fruto de la investigación sobre el trabajo en equipo. Las preferencias de comportamiento evolucionan con el tiempo: en uno o dos años entre los 20 y los 30 años, más bien en cinco a diez años después.
01
80 preguntas
Unos 20 minutos, sin tiempo límite, únicamente sobre el comportamiento en el trabajo.
02
4 ejes, 8 tendencias
Sus respuestas le sitúan en los 4 ejes: E o I, T o N, A o F, S u O.
03
16 combinaciones
Las tendencias se combinan en 16 permutaciones, clasificadas de la más fuerte a la más débil.
04
3 preferencias en 8 funciones
Sus 3 preferencias de comportamiento más marcadas se sitúan en la matriz de las 8 funciones.
Y su jerarquía de preferencias le indicará el camino que recorre en el sistema según Leonardo3.4.5. El enfoque procede de la investigación en psicología del trabajo y de los enfoques de la psicología social.
Las 8 funciones
Ocho roles que toda organización necesita.
El perfil sitúa sus 3 preferencias de comportamiento en una matriz de 8 funciones. Un equipo que coopera bien se apoya en los recursos de cada una y de cada uno.
FUNCIÓN 01
Información
Las organizaciones dependen de los miembros del equipo que destacan por su capacidad de reunir y difundir información pertinente. De este modo, desempeñan un papel de vigilancia estratégica y táctica. Se caracterizan por la paciencia y la flexibilidad. Aunque acceden con bastante facilidad a la información importante, se interesan poco por llevar a la práctica las ideas que de ella resultan. Tampoco presumen de sus conocimientos; al contrario, solo hablan cuando se les pregunta. Es habitual que se les acuse de indecisos.
Conclusión
Los conocimientos que aportan los recopiladores de información son muy útiles e importantes para las organizaciones. Hay que darles tiempo suficiente para sus búsquedas.
FUNCIÓN 02
Innovación
Los miembros del equipo que destacan por su espíritu innovador suelen ser bastante difíciles de dirigir. Buscan constantemente nuevas ideas mientras trabajan intensamente en nuevos proyectos. Tienden a ser algo distraídos, y eso los caracteriza.
Conclusión
Las organizaciones necesitan este tipo de colaboradores, pero a menudo les cuesta sacarles partido. Conviene saber que su capacidad de innovar disminuye cuando deben trabajar por encargo.
FUNCIÓN 03
Promoción
Los colaboradores a los que les gusta promover ideas suelen tener una visión completa de la empresa. Es frecuente que los promotores tengan buenos contactos y una amplia esfera de influencia. Por un lado les gusta despertar el interés por las ideas y, por otro, buscan los medios para ponerlas en práctica. Son capaces de desarrollar nuevos recursos y de renovar los métodos de trabajo. A los promotores les gusta adoptar las ideas de los innovadores. Sin embargo, a menudo les falta paciencia para seguir el proceso que lleva de las ideas a los actos concretos.
Conclusión
Los promotores difunden las nuevas ideas y trabajan, por tanto, mano a mano con los innovadores.
FUNCIÓN 04
Desarrollo
Los desarrolladores son personas de pensamiento analítico que juzgan las ideas en función de su viabilidad. Tienen una mente abierta y son capaces de escuchar con atención. Buscan constantemente los medios para llevar las ideas a la acción. En cuanto termina el proceso de análisis y desarrollo, su interés por un proyecto desaparece. Dejan con gusto la ejecución a los organizadores.
Conclusión
Los desarrolladores son los miembros del equipo que ponen en marcha el análisis, los medios y los métodos para la realización concreta de las ideas y las visiones.
FUNCIÓN 05
Organización
Los organizadores son responsables de la ejecución de los proyectos. Saben hacer trabajar a sus equipos con eficacia. Les gusta tomar la iniciativa para asegurar el éxito de los proyectos que se les confían. Necesitan hechos y decisiones y suelen caracterizarse por la impaciencia. Organizan su trabajo, el de su equipo y, con bastante frecuencia, el de sus compañeros, e incluso el de sus superiores. La relación de los organizadores con sus compañeros suele ser muy «profesional». Los obstáculos los enfadan y los frustran.
Conclusión
Los organizadores convierten los proyectos en realidad. Los costes directos e indirectos que se derivan, así como los posibles perdedores, son para ellos aspectos secundarios que solo hay que resolver si generan problemas importantes.
FUNCIÓN 06
Realización
Los colaboradores que realizan los proyectos son miembros del equipo muy fiables. Están orientados a la práctica y consideran que los resultados son el aspecto más importante de su trabajo. Les gustan el orden, la regularidad y la claridad. Suelen ser muy pacientes y organizados. Todo el equipo puede contar con su trabajo y su perseverancia. La rutina no les aburre. Trabajan según este lema: «Los problemas de cada día exigen constantemente creatividad y siempre encuentran una solución adecuada».
Conclusión
Constituyen la columna vertebral del trabajo de la empresa, llevando las visiones y las ideas a la acción en el día a día y a lo largo del tiempo.
FUNCIÓN 07
Verificación
Los verificadores son personas prácticas acostumbradas a trabajar con precisión y prudencia. Prefieren concentrarse en una tarea cada vez. Su trabajo se caracteriza por el respeto de las normas e instrucciones. Mantienen a su equipo informado de todas «las actualizaciones» para controlar los hechos y las cifras. Los verificadores buscan constantemente detalles y errores. Son indispensables cuando se trata de cuestiones de seguridad.
Conclusión
Los verificadores contribuyen de forma constructiva a resolver los problemas de calidad y de cumplimiento de las normas legales o financieras. Motivan al equipo a satisfacer exigencias elevadas.
FUNCIÓN 08
Estabilización
Son los miembros del equipo que interiorizan los principios y las directrices de la empresa. La armonía entre los miembros del equipo y la imagen de la empresa son muy importantes para ellos. Su principal interés es la estabilidad. Conocen bien la organización hasta en sus últimos rincones y la gestionan con la inteligencia de quien quiere llevar el barco, la carga y los pasajeros a buen puerto.
Conclusión
La estabilidad de los equipos depende de los colaboradores que se identifican, a sí mismos y a su trabajo, con «su» empresa, de la que se consideran un pilar.
Tensiones que son una riqueza.
Algunas funciones chocan de forma natural porque ven las cosas de otra manera. Una vez comprendidas, estas divergencias se convierten en un recurso para todo el equipo. Un equipo corre el riesgo de caer en el monocultivo si no se apoya en los recursos, a veces divergentes, de los demás.
Verificación ↔ Promoción
Estabilización ↔ Desarrollo
Organización ↔ Información
Innovación ↔ Realización
Un enfoque sistémico
De la persona a la organización, comprenderse mejor.
Es la única metodología que aborda de forma sistémica a la persona, el grupo y las estrategias de la organización.
La persona
Conocerse mejor
El perfil individual revela las preferencias de comportamiento, los talentos y las fuentes de energía. 80 preguntas, unos 20 minutos.
El equipo
Comprender mejor a los demás
La consolidación de los perfiles muestra los talentos disponibles, las complementariedades y las zonas de riesgo, mediante la cartografía de equipo.
La organización
Cooperar mejor
Las cinco polaridades estratégicas (tiempo, organización, valores, orientación, dirección) se ven en el informe sobre las estrategias de la organización.
Cuatro principios de gestión
Lo que hace cooperar a un equipo.
Según nuestra experiencia, los directivos que aplican estos principios ganan mucho tiempo en la gestión diaria de sus equipos.
01
El sentido primero
Compartir las finalidades antes que los objetivos, para que el equipo sepa decidir cuando la descripción del puesto no dice nada.
02
La subsidiariedad
Cada persona se siente solidariamente responsable del resultado y compensa las ausencias o sobrecargas de los demás.
03
La complementariedad
El equipo aprovecha la diversidad de talentos y confía a cada persona, en la medida de lo posible, tareas cercanas a sus preferencias.
04
La autoorganización
Cuando se reúnen los tres primeros principios, el equipo funciona en red, orientado a los resultados.
Los informes
Un informe para cada uso.
Resumen
4 páginas
Pensado para la selección de personal: estilo de pensamiento, fortalezas y debilidades en gráficos, talentos potenciales. Un consultor certificado lo lee en un minuto.
Sucinto
unas 10 páginas
Los principales elementos del perfil, fáciles de leer sin acompañamiento. Ideal para entregar a un candidato o como base de un coaching.
Desarrollo
unas 18 páginas
El perfil completo, con autoevaluación de las competencias, estrés y equilibrio, cambiar y aprender, la complementariedad y el itinerario de desarrollo.
Cartografía de equipo
generada automáticamente
Las preferencias de comportamiento 1, 2 y 3 de cada miembro, ordenables por nivel jerárquico. Fortalezas, debilidades y orientaciones del equipo.
Orientaciones estratégicas
informe de equipo
El posicionamiento colectivo del equipo en las cinco polaridades estratégicas de la organización.
Y con Talent Fit
Perfil ↔ oferta de empleo
Talent Fit
La compatibilidad entre un candidato y una oferta: puntos positivos, puntos que llaman la atención, preguntas para la entrevista.
Perfil ↔ perfil
Talent Fit
La fuerza de una relación entre dos personas, con o sin vínculo jerárquico: complementariedades y puntos de atención.
Perfil adolescente ↔ oficios
Talent Fit
Para la orientación de los jóvenes: oficios de la vía de formación profesional (CFC) o de estudios superiores que les corresponden.
Autocoaching ↔ oferta de empleo
Talent Fit
Para usted: su propio perfil frente a una oferta, para decidir y preparar su candidatura.
Base científica
La empresa, un sistema vivo.
Desarrollado en Suiza, Leonardo3.4.5 se concibió entre 1994 y 2000 en el marco de un proyecto de investigación europeo EUREKA (EU-1480), con el apoyo de la Unión Europea y de empresas suizas. Se basa en las ciencias de la vida: la organización se concibe como un sistema vivo, en el sentido de James Grier Miller, cuyos subsistemas vitales se agrupan en 8 funciones, en relación con los trabajos de Raymond Meredith Belbin sobre los roles en el equipo. Tres de los cuatro ejes se inspiran en la tipología de Jung, adaptada al mundo laboral.
«La naturaleza es una empresa que tiene dos mil millones de años y que todavía no ha quebrado.»
Frederic Vester
Dos estudios estadísticos, sobre 1 000 y después 3 000 perfiles, mostraron que más del 80 % de las personas se reconocen en su perfil. La validez y la fiabilidad se verificaron mediante análisis factorial, y los contenidos se actualizan periódicamente.
Base científica · Validez científica · Comparativa con otras herramientas
Lo utilizan
Confederación Suiza, Ejército suizo, grandes empresas nacionales e internacionales. Para elaborar el perfil de los estudiantes: HEIG-VD, ZHAW School of Management and Law, HEG Friburgo, HES Sion, Polycom, grupo SAWI.
80 %+
se reconocen en su perfil
Más de 5 millones
perfiles realizados
200+
profesionales acreditados
Multilingüe
cuestionario e informes
Nuestras reglas del juego
Una herramienta al servicio de las personas.
Leonardo3.4.5 tiene como objetivo mejorar la comprensión de uno mismo, desarrollar la confianza y mejorar la eficacia de los equipos y de la organización, respetando a cada persona.
Ni una prueba de competencias ni un juicio
El perfil no sirve para separar a los buenos de los menos buenos. Pone de relieve los talentos y las preferencias de comportamiento de cada persona.
El trabajo, no la vida privada
El cuestionario trata únicamente del comportamiento en el trabajo. No permite sacar ninguna conclusión sobre la vida personal.
Nunca un medio de presión
Leonardo3.4.5 no es un detector de mentiras y nunca debe servir para poner a alguien en apuros.
Ante todo, el diálogo
El perfil es un punto de referencia para el diálogo. Completa la mirada humana, nunca la sustituye.
¿Para qué sirve?
Útil en la mayoría de las situaciones de cambio.
- Selección y desarrollo de RR. HH.
- Gestión estratégica del talento
- Apropiación de proyectos por nuevos equipos
- Business Process Reengineering
- Adquisiciones y fusiones
- Análisis de la organización
- Desarrollo de la inteligencia colectiva
- Coaching de equipos en crisis
- Desarrollo de la organización
Preguntas frecuentes
¿Cuánto tiempo se tarda en responder?
Las 80 preguntas llevan unos 20 minutos. No hay tiempo límite.
¿Cuándo se reciben los resultados?
Casi de inmediato: el perfil se elabora automáticamente y se envía al participante o al consultor, a elección.
¿Cuánto tiempo se tarda en leer el perfil?
La lectura personal lleva entre una y dos horas.
¿Y la sesión de restitución?
Con el acompañamiento de un consultor acreditado, dura de una hora a varias horas, según el marco de la intervención.